이전 글에서 ‘경영 리더를 위한 팀 목표 달성 전략! OKR 성과관리 vs KPI’ 라는 주제로 조직 목표를 설정하고 성공적으로 달성하는 전략을 알아봤습니다.
최근 OKR(Objectives and Key Results; 목표와 핵심 결과)이 국내 스타트업에서부터 대기업까지 굉장히 큰 화두가 되고 있습니다. 애자일 조직 운영 방식부터 MBO, KPI 만으로도 머리가 아픈데, 기존 성과 평가 도구의 대안으로 ‘OKR’이라는 새로운 기업 경영 방식이 떠오르고 있죠. 이렇게 새로운 패러다임이 등장하는 배경에는 아래와 같은 원인들이 있다고 볼 수 있습니다.
디지털화 시대에 진입하면서 새로운 비즈니스 모델들이 우후죽순 등장하며 비즈니스 환경은 급변하고 있습니다. 이에 기업들은 빠르게 변화에 적응할 수 있도록 유연성, 민첩성을 필요로 하고 있습니다. 한국 기업들은 글로벌 시장에서의 경쟁에 뒤처지지 않기 위해서는 경쟁력을 갖춰야 합니다.
기존의 조직 문화에서 벗어난 새로운 조직 문화 구축을 위한 적극적인 노력, 인사 평가 시스템에 대한 변화의 흐름. 이 모든 이유들이 OKR이라는 제도를 도입하고 활용하게 된 이유라고 볼 수 있죠.
OKR은 목표를 빠르게 수정하고 조정할 수 있기 때문에 기업이 변화에 빠르게 대응하는데 도움이 됩니다. 또한, 목표와 성과를 분명하게 정의하고 조직 내부의 모든 구성원이 목표를 이루기 위해 노력하도록 합니다.
OKR은 참여와 혁신을 중시하는 조직 문화를 구축하는데 도움을 줄 수 있습니다. 또한, 모든 구성원이 적극적으로 프로젝트에 참여하고 새로운 아이디어를 발굴, 실행할 수 있는 환경을 제공합니다.
결과적으로 기업의 OKR 도입은 기업의 경쟁력 강화, 혁신적인 조직 문화 구축, 성공으로 이끄는 성과 관리 방법, 효과적인 인사평가 방식으로 기업의 성장에 크게 기여할 수 있다는 말이죠.
그런데,
왜 우리 기업에서는 자꾸만 실패할까요?”
❗ 우리 회사의 OKR이 실패하는 이유
‘우리 회사는 OKR을 왜 도입하고자 하는가?’에 대해 생각해보신 적이 있나요? 어떤 기업도 단순히 구글이 OKR을 도입해서 성공했으니까! 라는 터무니없는 이유만으로 경영 기법을 바꾸지는 않을테죠.
OKR은 도전적인 목표와 성과를 도출해낸다는 심플한 방식인 것 같지만, 막상 그 내막을 보면 절대 그렇지 않습니다. 목표를 설정하고 성과를 이끌어낸다는 건 꼭 OKR이 아니더라도 이미 있었던 기업 성과 관리 방식 아닌가요? 라고도 질문할 수 있겠죠.
수많은 기업이 OKR을 도입했지만 실패하는 원인은 대부분 ‘조직 문화’에 있습니다. 조직의 문화는 그대로인데, OKR이라는 제도만 도입한다고 우리 회사가 구글이 될 수 있을까요? 바로 이 포인트를 잘 캐치해야 성공적인 OKR 도입 사례로 남을 수 있다는 것입니다.
그렇다면 어떤 조직 문화를 가진 기업에서 OKR을 활용했을 때, 더욱 시너지 효과를 끌어낼 수 있을까요?
🔁 애자일 조직으로의 권한 위임
OKR을 말하면서 애자일(Agile)을 빼 놓을 수 없습니다. 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에서는 기업 또한 신속하게 실행하고 의사결정 해야 합니다. 고객 중심적으로 소통하며 이슈 발생 시 최대한 빠르게 대응을 해야겠죠.
즉, 실무자가 한 발 더 빠르게 시장에 대해 학습하고 주도적으로 프로젝트를 이끌어 나갈 수 있도록 환경이 조성되어 있어야 합니다. 이러한 비즈니스 환경 변화에 맞춰 애자일 형태의 조직 구성을 많은 기업에서 차용하는 것도 그 이유죠. OKR도 마찬가지라고 볼 수 있습니다.
🆖 실패를 두려워하지 않는 조직
OKR은 기존의 MBO/KPI와는 다르게 매우 혁신적이고 도전적인 목표를 설정합니다. 구글에서는 이를 ‘문샷(Moonshot)’이라고 표현했죠.
참고로 문샷(MoonShot)이란, 사전적으로는 우주탐사선을 달에 보낸다는 뜻이지만 지금은 혁신적인 도전이라는 의미로 확장되어 사용됩니다.
높은 목표를 설정하고, 달성하기 위해 새로운 방식들을 도입해 업무를 수행하다 보면 실패를 마주하는 것은 당연한 수순일 겁니다. 하지만 실패했으니 다음부터는 시도 하지말자는 태도는 도전을 꺼려하는 조직 문화를 만들게 될 가능성이 높습니다.
우리는 일반적인 노력 그 이상을 하고자 하는 구성원들의 진취적인 태도를 이끌어내 높은 성과를 창출하는 것을 목적으로 해야합니다. 따라서 실패 속에서 학습하고 해결해 혁신을 이끄는 문화를 가진 조직에서야 비로소 빛을 볼 수 있습니다.
🆗 CFR 커뮤니케이션 문화
수직적인 조직 문화를 가진 기업에서 창의적이고 번뜩이는 아이디어를 직원들이 쉽게 꺼내놓을 수 있을까요?
죤 도어는 그의 저서 에서 OKR 성공 사례의 기반에는 CFR이라는 실행력이 있었다고 제시했죠. C는 대화(Conversation), F는 피드백(Feedback), R은 인정(Recognition)을 의미합니다. 이를 줄여서 CFR이라고 하죠.
OKR 제도로 운영하면서 전달하는 방식이 수직적 소통이라면 제도와 문화가 따로 떨어져 있는 셈입니다. 명확하고 투명한 커뮤니케이션을 위해서 OKR과 CFR이 함께 강조되는 것도 이 때문이죠.
모든 구성원이 목표를 공유하고 협력하여 달성하기 위해서는 명확하고 투명한 커뮤니케이션이 필요합니다. 목표와 결과에 대한 정보를 모두에게 공유하고, 피드백을 받아 개선하는 것이 OKR 성공의 핵심입니다.
✅ 구글 re:Work에서 말하는 OKR
OKR을 도입하기 전, 실패하는 원인에 대해 알아봤다면 이제 성공하기 위한 OKR 활용법을 알아봐야겠죠? 구글에서 제공하는 re:Work라는 사이트에서 OKRs에 대한 가이드를 제공하고 있습니다.
OKR은 혁신적이고 도전적이면서도 어느 정도의 수치만큼은 달성 가능한 목표를 설정합니다. 이를 통해서 조직 내 성장을 유도하고, 반짝이는 아이디어와 업무 방식을 도입해 실행할 수 있도록 촉진합니다.
여기서 말하는 도전적인 목표란 ‘익숙하지 않기 때문에 불편한 것’이어야 합니다. ‘내가 혹은 우리 팀이 무엇을 할 수 있지?’가 아니라 ‘우리는 무엇을 해야하지?’에 초점을 맞춰야 하죠.
OKR은 전체 조직의 목표와 개인의 목표를 연결합니다. 개인의 목표는 조직의 목표와 연결되며, 이를 통해 개인과 조직의 목표 달성을 동시에 추진할 수 있습니다. 따라서 조직 전략을 기반으로 목표 달성에 기여하기 위한 직무에 따른 목표와 성과를 명확하게 이해하고 정의해야 합니다.
Key results 정량적인 수치로 
OKR은 측정 가능한 성과 지표를 기반으로 목표를 설정합니다. 성과 지표는 정량적인 수치, 숫자로 쉽게 등급을 매길 수 있어야 하는 결과물이어야 합니다. 이를 통해 성과를 측정하고 목표 달성 여부를 판단할 수 있습니다.
여기서 주의해야 할 점은 단순히 key results를 ‘평가’ 혹은 ‘판단’ 하기 위해서만 사용하는 것은 금물입니다. 오히려 팀워크를 저해하거나 단순한 평가 도구로 OKR이 판단되어질 수 있으므로 조심스러운 접근이 필요합니다.
re:Work 에서 말하는 등급은 ‘소통’의 도구로 활용되고 있습니다. 목표 달성의 활동들(ex.참여율, 분석, 협업 등)을 묘사하는 형태로 활용하게 되는 것입니다.
OKR의 핵심은 ‘투명성’ 
OKR은 조직 내에서 투명하게 공유되어야 합니다. 모든 구성원이 목표와 성과에 대한 결과를 확인하고 실시간으로 피드백이 이루어질 수 있는 환경을 조성해야 합니다. 투명한 업무 소통을 통해서 신뢰를 쌓고, 각 직무에 대한 이해를 높이고, 존중하는 문화가 필요합니다.
투명성을 가진 조직 문화라면 피드백 하는 소통 방식을 편안하게 받아들일 수 있을 것입니다. 또한, 이는 조직의 목표 달성을 위한 협력을 촉진할 수 있습니다.
최적의 목표 달성률은 60-70%
목표를 도전적으로 잡았다면 60-70% 수준을 달성하는 것 만으로도 좋은 결과입니다. 오히려 OKR에서는 Objective를 온전히 100% 달성한 팀이 있다면, 과연 그 OKR이 도전적인 목표를 달성하기 위한 실행이었냐고 반문할 수 있겠죠.
다만 도전적 수준의 목표라는 것은 업무를 수행하는 사람에 따라 차이가 있을 수 있다는 부분을 고려해야 합니다. 다시 말해 objectives를 설정하는 단계. 즉 OKR의 시작 지점에서 다양한 변수와 구성원들의 스킬을 고려하여 명확하고 구체적으로 설정해야 합니다.
저조한 달성? 다음 OKR을 위한 발판 
핵심 결과가 좋지 않다고 해서 성과를 내지 못했다는 판단의 지표로 삼는 것은 좋지 않습니다. 다음 OKR을 설정하는데 도움이 될 수 있는 데이터로 활용해야 합니다. 앞서도 말했듯 실패 속에서 학습하려는 태도를 가지는게 중요합니다.
성과 지표 기준을 세워 목표 달성에 집중해야 합니다. 필요에 따라 목표를 수정할 수 있으며 지속적으로 성과를 개선해야 합니다. 각 Objective마다 점수를 위한 수준을 설정하는 작업을 하는 것이 좋겠습니다.
OKR은 직원 평가 지표가 아니다 
OKR은 임직원을 평가하기 위한 지표, 도구로 사용되는 것이 아닙니다. OKR이 판단과 보상의 근거로 사용된다면 기존의 MBO/KPI로 회귀할 뿐입니다.
OKR은 개인의 책임과 역할을 명확히 합니다. 각 개인은 자신의 OKR을 설정하고, 자신의 성과를 책임져야 합니다. 평가를 잘 받기 위한 것이 아닌 업무에 대한 몰입감과 동기부여를 제공하기 위함입니다. 이것을 잘 이해해야 한다고 구글에서는 말하고 있죠.
OKR은 할 일 리스트가 아니다
OKR은 해야 할 리스트, 투두리스트 가 아닙니다. OKR은 단순하게 할 일을 나열하는 것이 아니라 ‘주도적으로 만들어가는 일’의 개념으로 바라볼 필요가 있다고 합니다. 직무 수행자 자신의 언어로서 새롭게 만들어가길 요구하는 것이 아닐까 생각합니다.
목표 설정과 실행, 핵심 결과 피드백 이라는 사이클을 계속해서 반복하는 것이죠. 즉, 스스로 일을 계속 성장시켜 나가야 한다는 것이 핵심입니다. 단순히 할 일을 끝내는 단계를 넘어서야 합니다.
능동적인 조직 문화를 위한 OKR
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